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第52章（第3页）

西餐的标准化程度更高。Sysco的主要业务是为餐企提供西式料理的食材和餐具厨房用品，西式快餐的标准化为供应链提供了便利条件。

中餐可不比西餐的五大三粗，更别说像英国那样的黑暗料理了。中式菜肴历来以工序繁复但色香味俱全著称，这对食材供应链提出了更高要求。

面对中国市场，就连Sysco也没有足够的信心，“如果我们进入中国，我们也没有那么大的信心能做好。”

另外美国大部分餐企其门店都配备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力。因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量。而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2-3天的正常运作。

所以，Sysco无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店。其只需要在客户下单后的24小时内发货即可。

而国内的门店租金成本高，大多数餐厅门店不愿意留库存，基本上只采购当天的食材，每次采购每个品类的商品的量较小，对餐饮食材企业的配送时效性及成本都提出了较高的要求。

但是，外在环境其实并不是决定性的因素。

供应链市场是一个利润值相对较低的行业，尽管Sysco独占了近五分之一的市场份额，但是Sysco也改变不了这个现状。嘉谷建立自己的供应链企业，也并不是为了企业本身的盈利，而是为了消化整个嘉谷体系将来可能爆发的生产能力。

所以对于供应链企业来讲，生存比发展更为重要。

Sysco的生存关键，就是严格的管理制度以及高效率的运作方式，就是钟华志所说的“扩张拼运营”了。

嘉谷食材公司要想发展壮大，是需要在内部管理上下更多功夫。

仿照Sysco，首先要产地标准化，这有赖于集约化经营和高超的种植技术。源头的质量控制，可以为后续的流通环节省去非常多的麻烦。嘉谷农业的目标正是逐渐提高集约化经营，这一点就与嘉谷食材的要求互相呼应了。

其次要有严格的的流程和审查标准，才能纳入供应体系。这样一来，有效避免从上游供应链出现的一些安全问题，做到食材来源有迹可循。

最后就是要有高效率的配送体系构造了，从库房到配送车队，只有完善的服务体系，才能留下忠诚的客户。

配送体系构造是整条供应链的核心，也是最吞金的环节。

刚好王昱业也最关注这个问题。

他问钟华志：“老钟，物流布局方面你是怎么考虑的？”

钟华志显然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重资产运营方式，目标是旗下至少80%的物流配送中心和物流车为自有。建设自有物流体系虽然投资巨大，但能为公司实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也有利于形成了不可撼动的市场地位。”

说着说着就露出跃跃欲试的兴奋表情。

对于一个掌控食材供应链的人来说，他早就想有自己的物流体系了，可惜一直没钱，只能望洋兴叹。

如今变身狗大户，还不得嗨翻天了。

“咳咳……”他的想法不要太明显，王昱业不得不提醒道：“要控制好扩张节奏，重资产运营虽然好，但注定要慢慢扩张。总公司对嘉谷食材的第一步要求，是在华南地区占据绝对优势，然后再向全国扩张。”

总公司向嘉谷食材子公司投资十亿元，咋一看已经是一笔巨资了。

但是对于重资产的物流布局来说，不过是九牛一毛。

单单说冷库和冷链车，真要建设起来，就是个无底洞，多少钱都不够花的。

闻言，钟华志收敛心神，点点头，“我知道采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，对于企业的资金和运营能力都提出了较大的挑战。我们的初期目标，是在三年内覆盖华南地区，之后再谋扩张。”

一旁的齐政最后补充道：“自有物流体系要建设，但是自建质检团队也不能放松。要有全流程严格监控食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。这甚至要高于一切其他要求。”

做食材供应链，最怕食品安全出现问题。

任其他环节做得再好，只要出现了一次严重的安全事故，整个公司声誉都将遭受毁灭性打击。

一颗老鼠屎坏了一锅粥的悲剧，从来都是屡见不鲜的。

钟华志严肃应下。

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